华为从不会犯的管理大忌:开水煮青蛙

你可能常常会听到你的团队领导苦口婆心的提醒你:

要居安思危,不要温水煮青蛙。

作为管理者,提醒下属努力勤奋的工作,保持激情与斗志,这是非常正确的事情。

通常我们认为,温水煮青蛙就不是好事,我们应该极力去避免。

可是,温水煮青蛙在某些情况下,却是值得提倡的,尤其是新青蛙。

对此,闻西是深有体会的,相信也有不少网友也有体会。

闻西曾短暂在一家公司待过,不到两周就离开了,就是因为这家公司的部门领导,犯了一个管理大忌:开水煮青蛙。

闻西刚入职不到三天,部门领导就把项目上的各项工作交予闻西,工作量大倒不是问题,关键的问题是才来公司三天,连同事都没认全,项目的背景都不怎么清楚的情况下,就强压新来的我拼命干活,压力一下激增,根本不知道该如何上手,在沟通无果的情况下,只好离开了。

公司部门缺人手完全理解,但如果好不容易招到适合的人,立即就匆忙的让新人接手工作,希望以此来分摊自己的工作压力,结果却适得其反。

对于新同事来说,无论他是一个多么自来熟的人,多么性格活泼的人,多么擅长人际关系,多么优秀,来到一个陌生的环境,一定需要一段时间的适应期,熟悉公司的人,熟悉公司的文化,熟悉工作内容,接受公司产品的培训,即使没有产品培训,也需要给予时间新同事进行自我学习,这一切,应该循序渐进的进行。

根据劳动法的规定,对于新入职的公司,有一个试用期,一般为3个月,这3个月的试用期的设立,不仅仅是为了让双方有一个后悔重新选择的机会,更是给新入职的同事一段适应的时间,让新同事逐步融入这个新环境,方便之后能够更好的开展各项工作。

此时,对于新入职的同事,最佳的策略,就是温水煮青蛙,让其逐步适应环境,逐步适应压力。

如果此时就立刻给予很大的压力到新同事身上,不就是相当于把青蛙丢到开水里吗?

试想下,如果你把一只青蛙丢到开水里,它会有什么反应呢?

它一定会激烈的跳起来,逃离这个有滚烫开水的地方。

在这一点上,作为世界500的华为是如何做的呢?

从2012年开始,华为对新员工入职培训进行了大刀阔斧的改革,运用“721”法则进行员工培训。

“721”法则,就是其中70%的能力提升来自于实践,20%来自于导师的帮助,10%来自于课堂的学习。

华为是如何将一批又一批刚刚走出校门的“学生娃”打造成攻城略地的狼性“铁军”的呢?

他们的经验是:通过系统性的培训和导师制度,搞定新人融入的问题。

很明显,华为深谙这个道理,非常注重新员工的“融入”问题。

你觉得华为的入职培训,第一件事情是什么呢?

第一件事就是给新员工确定好导师。

针对刚毕业的学生,为了能更好地管控由于大学生还未入职所带来的风险,华为要求员工导师一个月必须给他们打一次电话,进行沟通,了解他们的个人情况、精神状态、毕业论文的进展、毕业离校安排等。如果毕业生确实想进华为,在这个过程中导师会给他们安排一些任务,提前让其了解岗位知识,帮助他们做好走向工作岗位上的思想准备。

之后,华为才给新入职的员工们安排集中的授课培训。

主要是围绕企业文化,公司规章制度,周期也不会太长,一般5~7天。

而且这段时间,除了这些内容,华为还安排了看电影《那山,那狗,那人》,看任正非钦点的文章《致新员工信》《把信送给加西亚》,还有三本书《黄沙百战穿金甲》《下一个倒下的会不会是华为》和《枪林弹雨中成长》,当然不是光看而已,要写读后感的,这些对于刚从学校走出来的学生们来说,是非常熟悉的任务,也不会给人以一种无从下手的感觉,不会有很大的压力。

最后才是深入一线进行实践。

而且实践一定是在导师的带领下,以师带徒的形式进行的,徒弟有啥不懂的,尽管问,而且按照任正非的要求,师傅一定要请徒弟吃饭,尽量多关怀徒弟,让徒弟感受到温暖,而不仅仅是工作上的冷冰冰的关系。

正式开始工作实践之后,导师也会根据徒弟的具体情况,循序渐进的安排工作任务,从简单到难,逐步增加挑战难度,增加压力,让徒弟逐步适应公司的节奏,工作的节奏,最终成为业务骨干。

试想下,如果导师一开始就丢下挑战大的工作给徒弟,徒弟定会受不了,情绪就会出现波动,从而产生抵触心理,甚至离开,导致人才流失。

所以说,温水煮青蛙才是对新入职同事的最佳策略,无论他/她是社招的还是应届的,都应该遵从这个原则,否则,开水煮青蛙,只能引起青蛙的激烈反弹,最终离开,得不偿失。

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